Дайте нам ясное представление о том, где мы находимся и к чему должны стремиться. Питер Маршалл Летом 2007 года Майк Хайат прилетел ко мне с друзьями на несколько дней в Ирландию, чтобы поиграть в гольф.
С момента окончания колледжа он занимается издательским делом и перепробовал себя в этой сфере деятельности во всех ипостасях. Он был автором, литературным агентом, издателем, а затем и основателем издательства.
Майк — прирожденный лидер. Сегодня он является президентом и генеральным директором издательства «Thomas Nelson, Inc.». Я люблю играть в гольф.
Хотя я вряд ли в чем-то превосхожу среднего игрока, мне нравятся ухоженные газоны и сам процесс игры.
Кроме того, я считаю, что гольф предоставляет прекрасную возможность для налаживания взаимоотношений и установления деловых контактов.
Тем утром в Ирландии я показал Майку черновик своей книги. Прочитав его, он сразу же сказал: «Джон, тебе надо включить еще одну главу — о необходимости ясного видения цели.
Если оно отсутствует, то считай, что у тебя ничего нет». А потом он начал рассказывать мне один случай из собственного опыта.
В июле 2000 года внезапно уволился непосредственный начальник Майка в издательстве «Thomas Nelson».
Майк был его помощником в отделе книг, посвященных бизнесу. Ему предложили занять место бывшего шефа.
«Я знал, что дела в отделе идут неважно, — вспоминал Майк, — но пока не возглавил его, даже и подумать не мог, что они так плохи.
Я набрал побольше воздуха в грудь и начал осознавать реальность». Результаты ознакомления сводились к следующему: Из четырнадцати отделов издательства этот был самым нерентабельным.
Предыдущий год он закончил с убытком.
Сотрудники других подразделений перешептывались, что отдел Майка отрицательно влияет на результаты всего издательства. На протяжении трех последних лет отмечался нулевой рост доходов.
Вдобавок ко всему отдел потерял своего самого лучшего автора, который перешел в конкурирующее издательство, а это значило, что рассчитывать на рост в будущем вряд ли приходится.
Отдел демонстрировал самую низкую финансовую отдачу на одного работника.
Все сотрудники работали вроде бы на совесть, но не давали практически никакого дохода акционерам. Персонал был изможден.
Отдел выпускал 125 наименований книг в год при штате всего в десять человек. Сотрудники были перегружены, а от этого страдало качество работы.
Казалось бы, хуже уже некуда, — рассказывал Майк.
— Но, став начальником отдела, я понял, что лично для меня обстановка складывается самым благоприятным образом.
Если мне удастся переломить ход событий, то я стану героем. А если ничего не получится, то тоже ничего страшного.
В конце концов, я ведь принял отдел в ужасающем состоянии, так что терять мне было нечего».
Как раз в тот момент все руководители были заняты выработкой стратегии, которая позволила бы вывести издательство из провальной ситуации.
Но только не Майк. За долгие годы он успел понять, что если люди слишком рано начинают задумываться, как надо работать, они только подрывают свой потенциал.
Такой подход тормозит их мечты и не дает мыслить шире.
Он знал, что реализация мечты зависит от ясности представлений. «Мне нужна была общая картина, причем настолько большая, чтобы могла убедить любого, и в первую очередь меня, — продолжал Майк.
— Если перспектива не убеждает, то не будет и мотивации, чтобы выдерживать заданный курс, и ты не сможешь привлечь окружающих себе на помощь.
Важны и перспектива, и стратегия, но здесь важно правильно расставить приоритеты.
Ясное видение должно пред-шествовать стратегии. Всегда.
Если ты ясно видишь цель, то сможешь выработать правильную стратегию.
Если же у тебя нет четкого представления, куда надо идти, то не спасет никакая стратегия. Я не раз убеждался в этом и в работе, и в жизни».
Итак, что же сделал Майк, чтобы ясно представить себе конечную цель? «Первым делом я взял отпуск и полностью удалился от всех дел, — вспоминает Майк.
— У меня была единственная цель. Я хотел предельно четко представить себе, как будет выглядеть отдел через три года.
Стратегия меня не интересовала. Мне нужно было только ясное видение.
Если бы я преждевременно взялся за стратегию, то пришел бы к следующему: «Я не вижу, чтобы здесь можно было добиться чего-то существенного. Ситуация наводит на мрачные мысли.
Мы не располагаем большими ресурсами.
Давайте как-нибудь проживем следующий год. Возможно, нам удастся сократить нагрузку на персонал, сбыв на сторону часть уже устаревших рукописей.
Может быть, мы сможем заключить договоры с несколькими новыми авторами и за счет этого добиться небольшой прибыли».
Думаешь, такие мысли увлекли бы кого-нибудь? Разве с таким подходом можно привлечь на свою сторону хороших авторов или удержать ценных сотрудников?
Вряд ли это обеспечило бы нам какие-то дополнительные ресурсы. На самом деле вся проблема заключалась в том, что люди слишком сосредоточились на вопросе, как надо работать.
Они не видели, каким образом можно добиться большего, и поэтому убедили себя, что нужно оставаться реалистами. А ведь чего ожидаешь, то в результате и получишь».
Майк был прав.
Прежде чем идти к цели, ее надо четко определить.
Чтобы нарисовать общую картину перед людьми, надо самому ясно представлять ее. Мечта должна вырисовываться перед вами во всех деталях, только в этом случае ее можно реализовать. Если вы не видите ее или ограничиваете какими-то реально существующими или воображаемыми рамками, то тем самым сужаете свои возможности.
Если уж мечтать, то мечтать по-настоящему. Именно так и поступил Майкл.
За время отпуска он четко представил себе картину будущего, способную увлечь окружающих.
В конце концов, если он сам не проявит энтузиазма относительно перспектив отдела, то никто за ним не пойдет. Затем он записал свои представления на бумаге так, словно это уже свершившийся факт.
Вот что у него получилось: Перспективы: Мы становимся самой крупной и уважаемой издательской структурой, специализирующейся на деловой литературе 1. У нас есть десять известных авторов, чьи новые книги в течение ближайших 12 месяцев будут изданы тиражом не менее 100 тысяч экземпляров каждая.
2. У нас есть десять начинающих авторов, чьи новые книги в течение ближайших 12 месяцев будут изданы тиражом не менее 50 тысяч экземпляров каждая. 3. Мы публикуем 60 наименований книг в год. 4. Наши постоянные авторы привлекают к сотрудничеству новых, потому что с нами очень удобно работать.
5. Ведущие агентства регулярно поставляют нам лучших авторов и предлагают самые выгодные условия, так как мы имеем репутацию издательства, обеспечивающего успех.
6. По крайней мере четыре из издаваемых нами в течение года книг попадают в список бестселлеров «New York Times». 7. К рождественским распродажам мы выпускаем на рынок больше книг, чем наши конкуренты.
8. Мы непрерывно расширяем наш бюджет за счет увеличения прибыли. 9. Наши сотрудники получают максимальные бонусы по итогам работы.
10. Мы становимся самым быстро растущим и доходным отделом издательства. Описанная Майком картина изобиловала множеством конкретных деталей.
Именно таким путем можно сделать свою мечту предельно ясной.
Вернувшись на работу, Майк созвал общее совещание и первым делом обрисовал текущую ситуацию. Он был предельно откровенен и говорил без обиняков.
Затем Майк поделился с сотрудниками своей мечтой, расписав ее во всех красках. Поскольку он хорошо представлял себе общую картину, то и подчиненные смогли ее осознать.
Видя убежденность Майка, они и сами поддались его настроению.
Энтузиазм был виден невооруженным глазом, и большинство сотрудников тут же включились в работу.
Но недостаточно было только нарисовать перед подчиненными перспективы. Майк знал, что должен постоянно сохранять эту картину перед глазами, поэтому перечитывал составленный документ каждый день.
Он непрерывно думал о нем. Он молился и мечтал.
Люди начали задавать ему вопросы: «А как мы воплотим все это в жизнь?
» Поначалу Майк отвечал: «Пока я не знаю, но уверен, что мы с этим справимся. Вы просто наблюдайте».
По мере того как он все больше сосредоточивался на нарисованной картине, постепенно начала проявляться стратегия.
Однако главный упор делался все еще не на стратегию, а на мечту.
Майк рассказывал: «Я проводил примерно в десять раз больше времени, размышляя над тем, что будет, чем намечая, как этого добиться».
Майк ожидал, что на перестройку отдела уйдет, как минимум, три года. Как ни странно, ему вместе с командой понадобилось всего около восемнадцати месяцев, чтобы добиться намеченного.
К тому времени стали реальностью почти все пункты намеченной программы.
«Это произошло не потому, что у нас была отличная стратегия, — объясняет Майк, — а потому, что мы четко видели, чего хотим добиться.
Все начинается с этого, и только так надо поступать, если хочешь изменить существующую вокруг тебя реальность. Необходимо ясно понимать, чего ты хочешь».
С 2002 года его отдел действительно стал самым быстро растущим и прибыльным подразделением «Thomas Nelson». Он стал родным домом для многих самых успешных авторов, пишущих один бестселлер за другим.
И не случайно Майк впоследствии стал президентом, а затем и генеральным директором всей компании. «Thomas Nelson» является самым крупным издательством в мире, выпускающим деловую литературу, и шестым по величине среди всех американских издательств.
Оно продолжает успешно развиваться несмотря на то, что все остальные предприятия этой отрасли испытывают значительные трудности. Почему?
Потому что мечта Майка и его людей о будущем издательства «Thomas Nelson» была кристально ясной.
